Entries from August 2007 ↓

Чудесное комьюнити – ru_psyclerks.

http://community.livejournal.com/wc_sleep/profile
“Оказывается, что немало работников по всей стране, когда им нестерпимо хочется спать на работе,
практикуют самые разнообразные способы и уловки для удовлетворения этой своей потребности.
Например, у офисных работников частно бывает в ходу такой вариант как “поспать немного в туалете”.
Выяснилось также, что многие люди этого стесняются.
Здесь нечего стесняться! Каждый имеет право на здоровый сон!”

Помнится, в универе ещё, в фэдэсе, Паша заснул в сортире (туалетом это помещение сложно назвать). То ли он от работы устал, то ли пьяный был – история умалчивает. А утром все наблюдали картину, как уборщица пыталась выгнать Пашу из кабинки:
– Выходи!
– Не выйду! – Паше почему-то было стыдно выйти.

А ещё помню как пьяный Толп, но уже в ГЗ, заснул стоя в туалете. На новый год, кажется, было. Или не на новый год.

Волшебные времена были.

Вот говорит кто-нибудь типа Глеба Архангельского, книгу которого я читал какое-то время назад, что неплохо бы вести учет собственного времени. Для анализа. Ну вот как-то хер знает, кто такой Глеб Архангельский, и стоит ли ему доверять. Да и лень, в общем-то
Но раз уж Друкер говорит, что надо – значит надо.
Сегодня я это сделал. Это блядь тяжело. Но результат впечатляющий.
Всего получилось 109 отрезков – считай 109 переключений между задачами.
Самый большой цельный кусок – обед 1 час 06 минут.
Дальше, по убыванию, 25 минут утром, когда только пришел на работу и никто меня ещё не успел дернуть. Все 25 минут читал почту и написал пару писем.
Следующий цельный кусок времени – 20 минут вечером, в 8 часов. Когда уже большинство ушли с работы. Потрачен не написание отчета.
И всё.
Остальное время разорвано в клочки от одной до трех минут. Редко когда доходит до 10 минут, но даже в этом случае время потрачено всё равно на почтово-асечную текучку или на что-то подобное.

Следующий срочный шаг, не смотря на возможные протесты, – отключение аськи/гуглтока. Хотя бы не полдня. Иначе это замкнутый круг, из которого нет выхода.

Куда можно поехать в отпуск в ноябре?

Порвало мозг. Я не понимаю как. Но таки в обе стороны.

Что нам говорит Питер Друкер о кадровых решениях.
Порой поражаюсь, насколько просто и понятно какой-нибудь мощный чувак типа Друкера может на нескольких страницах изложить то, про что другие пишут толстые запутанные книги.

Дальше в перемешку цитаты и свободный пересказ. Это из книги “О профессиональном менеджменте”.

И все же следует признать, что, в общем и целом, решения руководителей, связанные с набором новых сотрудников и карьерными перемещениями, редко бывают правильными. Общий уровень успеха в этой области не превышает 0.333.

Основные принципы:
1. Если я назначил человека на то или иное рабочее место, и он не справляется со своей работой, значит, я своершил ошибку. И нечего обвинять этого человека.
2. Менеджеры отвечают за то, чтобы выполняющие ту или иную работу люди в их организациях трудились с нужной эффективностью.
3. Из всех решений, которые принимают руководители, самыми выжными являются решения, связанные с персоналом, поскольку именно они определяют возможности организации.
4. Не давайте новым работникам новых и очень важных для организации заданий.

Этапы принятия решений:
1. Тщательно продумайте рабочие задания. На одной и той же позиции в разных организациях, да и в одной и той же организации в разные периоды времени, рабочие задания могут очень сильно отличаться. При этом может оказаться, что для выполнения разных заданий требуются люди с абсолютно разными личностиными характеристиками.
Пример: региональный менеджер по продажам. Рабочими заданиями могут быть:
- набрать и подготовить торговый персонал
- освоить новые рынки сбыта
- подготовка рынка к выводу нового продукта
Для каждого задания требуются различные личностные характеристики.

2. Определите количество людей, потенциально обладающих нужной квалификацией.
Мне кажется, тут что-то напутали с переводом, но тем не менее. Смысл в том, что если кандидат не обладает требуемой квалификацией – сразу нах. Важно, чтобы человек и рабочее задание максимально подходили друг другу. Для принятия эффективного решения требуется выбор из 3-5 квалифицированных кандидатов. Меньше или больше – повышается риск неэффективного решения.

3. Тщательно продумайте, как оценивать кандидатов. Центральным вопросом должно быть не “что может и чего не может делать тот или иной кандидат?”, а “каковы сильные стороны каждого кандидата и те ли это сильные стороны, которые нужны для выполнения данного рабочего задания?” Слабые стороны должны рассматриваться как ограничения, по которым отсеиваются кандидаты. Например, кандидат может быть великолепным техническим специалистом, но если по рабочему заданию требуется способность сформировать команду, а именно эта способность у кандидата отсутстует – сразу нах.
Но не следует начинать оценку со слабых сторон кандидата. Высокая производительность базируется на сильных сторонах.

4. Обсудите каждого кандидата с людьми, которым приходилось с ними работать. Любой человек руководствуется первым впечатлением и личными предубеждениями и предпочтениями. Поэтому важно уметь прислушиваться к мнению других людей. Компетентные руководители делают это неформально (в противоволжность формальному процессу, когда кандидат обсуждается по установленной процедуре).

5. Убедитесь, что получивший назначение человек понимает, что ему предстоит делать. После того как работник пробудет на новой должности три-четыре месяца, он должен полностью сосредоточиться на требованиях новой работы, а не на требованиях своих предыдущих рабочих заданий. И именно назначивший его руководитель обязан в этот момент вызвать к себе этого сотрудника и сказать ему приблизительно следующее: “Итак, вы уже на протяжении трех месяцев работаете региональным менеджером. Как вы считаете, что именно вам необходимо делать, чтобы эффективно выполнять свою новую работу? Подумайте неделю, запишите свои идеи, затем опять приходите ко мне показать эти записи. Но одно я могу с уверенность сказать вам прямо сейчас: то, что вы делали, чтобы получить это повышение, почти наверняка будет неправильным на новом месте”.
И если вы упустите этот этап, можете потом не обвинять выбранного вами кандидата за недостаточно высокие производственные показатели. Именно вы не сумели как следует выполнить свои обязанности менеджера.
Самым мощным источником “провальных” карьерных перемещений является неспособность тщательно продумать требования нового рабочего задания и помочь сделать то же самое другим.
Людям свойственно думать примерно так: “Должно быть, я делал правильно, иначе никогда бы не получил новую серьезную работу. Следовательно, теперь, когда я получил это повышение, мне надо еще лучше делать то, что я делал раньше, и тогда я получу следующее повышение”.

Купил сегодня ещё одну книгу Друкера. Всё-таки, классика рулит.

Смотрел Евроньюз. Испытал культурный шок. Всё равно, что всю жизнь верить, что Земля плоская, а потом – хуяк, круглая.
Оказывается, во многих странах бензин и дизельное топливо производят из растительного сырья.
Свёкла, тростник, подсолнечник отлично для этого подходят.
ЮАР во времена какого-то там экономического эмбарго, когда к ним не завозили топливо, полностью перевела свои бронетранспортеры на топливо, произведенное из подсолнечника.

Какая интересная статистика!
В России только 4% IT-проектов заканчиваются в установленные сроки.

Заболел, бля. Мелкая температура и голова болит.

Пельмени с пивом в час ночи. Ностальгия по общаге.
А также:
- водка из пластиковых стаканчиков в парке возле детского музыкального театра
- шампанское из той же тары не помню где
- подорваться в час ночи, неспеша сходить в супермаркет на ленинском, купить дорогого вина и всякой вкусной жрачки, прийти домой и неспеша всё это поглотить
- слушать как ебутся соседи за стенкой, 5 минут
- сцуко-охранник, подозрительно рассматривающий в 2 часа ночи мой напечатанный на принтере пропуск