Что нам говорит Питер Друкер о кадровых решениях.
Порой поражаюсь, насколько просто и понятно какой-нибудь мощный чувак типа Друкера может на нескольких страницах изложить то, про что другие пишут толстые запутанные книги.
Дальше в перемешку цитаты и свободный пересказ. Это из книги “О профессиональном менеджменте”.
И все же следует признать, что, в общем и целом, решения руководителей, связанные с набором новых сотрудников и карьерными перемещениями, редко бывают правильными. Общий уровень успеха в этой области не превышает 0.333.
Основные принципы:
1. Если я назначил человека на то или иное рабочее место, и он не справляется со своей работой, значит, я своершил ошибку. И нечего обвинять этого человека.
2. Менеджеры отвечают за то, чтобы выполняющие ту или иную работу люди в их организациях трудились с нужной эффективностью.
3. Из всех решений, которые принимают руководители, самыми выжными являются решения, связанные с персоналом, поскольку именно они определяют возможности организации.
4. Не давайте новым работникам новых и очень важных для организации заданий.
Этапы принятия решений:
1. Тщательно продумайте рабочие задания. На одной и той же позиции в разных организациях, да и в одной и той же организации в разные периоды времени, рабочие задания могут очень сильно отличаться. При этом может оказаться, что для выполнения разных заданий требуются люди с абсолютно разными личностиными характеристиками.
Пример: региональный менеджер по продажам. Рабочими заданиями могут быть:
- набрать и подготовить торговый персонал
- освоить новые рынки сбыта
- подготовка рынка к выводу нового продукта
Для каждого задания требуются различные личностные характеристики.
2. Определите количество людей, потенциально обладающих нужной квалификацией.
Мне кажется, тут что-то напутали с переводом, но тем не менее. Смысл в том, что если кандидат не обладает требуемой квалификацией – сразу нах. Важно, чтобы человек и рабочее задание максимально подходили друг другу. Для принятия эффективного решения требуется выбор из 3-5 квалифицированных кандидатов. Меньше или больше – повышается риск неэффективного решения.
3. Тщательно продумайте, как оценивать кандидатов. Центральным вопросом должно быть не “что может и чего не может делать тот или иной кандидат?”, а “каковы сильные стороны каждого кандидата и те ли это сильные стороны, которые нужны для выполнения данного рабочего задания?” Слабые стороны должны рассматриваться как ограничения, по которым отсеиваются кандидаты. Например, кандидат может быть великолепным техническим специалистом, но если по рабочему заданию требуется способность сформировать команду, а именно эта способность у кандидата отсутстует – сразу нах.
Но не следует начинать оценку со слабых сторон кандидата. Высокая производительность базируется на сильных сторонах.
4. Обсудите каждого кандидата с людьми, которым приходилось с ними работать. Любой человек руководствуется первым впечатлением и личными предубеждениями и предпочтениями. Поэтому важно уметь прислушиваться к мнению других людей. Компетентные руководители делают это неформально (в противоволжность формальному процессу, когда кандидат обсуждается по установленной процедуре).
5. Убедитесь, что получивший назначение человек понимает, что ему предстоит делать. После того как работник пробудет на новой должности три-четыре месяца, он должен полностью сосредоточиться на требованиях новой работы, а не на требованиях своих предыдущих рабочих заданий. И именно назначивший его руководитель обязан в этот момент вызвать к себе этого сотрудника и сказать ему приблизительно следующее: “Итак, вы уже на протяжении трех месяцев работаете региональным менеджером. Как вы считаете, что именно вам необходимо делать, чтобы эффективно выполнять свою новую работу? Подумайте неделю, запишите свои идеи, затем опять приходите ко мне показать эти записи. Но одно я могу с уверенность сказать вам прямо сейчас: то, что вы делали, чтобы получить это повышение, почти наверняка будет неправильным на новом месте”.
И если вы упустите этот этап, можете потом не обвинять выбранного вами кандидата за недостаточно высокие производственные показатели. Именно вы не сумели как следует выполнить свои обязанности менеджера.
Самым мощным источником “провальных” карьерных перемещений является неспособность тщательно продумать требования нового рабочего задания и помочь сделать то же самое другим.
Людям свойственно думать примерно так: “Должно быть, я делал правильно, иначе никогда бы не получил новую серьезную работу. Следовательно, теперь, когда я получил это повышение, мне надо еще лучше делать то, что я делал раньше, и тогда я получу следующее повышение”.
Купил сегодня ещё одну книгу Друкера. Всё-таки, классика рулит.